冯仑简历
万通集团董事局主席，北京万能实业股份有限公司董事长。
浙江嘉兴人，专业董事长，十几年只任董事长一职。
1991年与王功权诸人创办万通，起伏跌宕，波澜有惊，不觉已十载。
十岁之后才明白
改革开放，中国已经走了二十年的道路；中国的市场经济发展，说多了不过十年历程。一家名叫万通的十岁的企业集团，正好可算上中国市场经济的同龄人。而且在某些程度上，万通的发展，是民营企业在中国市场经济环境下演化进程的一个缩影；冯仑本人的发展，是中国新一代企业家成长的一个典型。
回顾万通十年的道路，如冯仑本人所说：中国民营企业所犯的错误，万通都犯过了。但是，"万通从创业之初的原始积累到后来的体制规范，到合伙人股东之间的重新组合，到产业的多元化到专业化，怎么凝聚核心竞争力，完善自己的管理和竞争能力，这些我觉得确实是万通自觉不自觉的必须要解决的问题"，这些民营企业必定要遇到的问题，万通最终交出的是一份份合格答卷。"理论家"出身的冯仑，将这些变化总结为：从江湖规则向商业规则的过渡，做事情从不平、不服到心平气和的变化，做企业从不懂装懂到专业化的发展。继而，冯仑先生从自身的切实感受出发，这样为商业辩护：义和利是能够统一起来的，"依法挣钱，依法纳税，这个取利的过程就是取义，只有取义才能取大利。"最后，冯仑又一次把从事商业提升为提高精神境界的捷径。堪称高论。
上一次，《中国经营报》与老板对话采访冯仑先生是三年前，当时，除了倡导守正出奇以外，冯仑先生还在为中国民营企业的"原罪"鸣不平。
十年之后才明白。
万通不是开发商
万通在房地产业的十年经过了三个阶段。第一阶段是原始积累，主要做房地产的快速投资、包装、交易，万通是把大量现成和半现成的房子买来后加工卖掉。第二阶段比较盲目，主要进行多样化、多产品、多地区的投资。我们在西安、广西、珠海等地都有投资。应当说赚钱也不是太容易，西安赚了一点钱，珠海完全套死，广西有一部分还可以，多数不太好。第三阶段，万通从1997年开始凝聚地产上的核心竞争力。这个阶段的特点，第一，定位在比较高收入的客户，是我们非常清晰的策略。第二，逐渐朝着更加规范化的运作方式发展，包括我们跟香港置地等企业的合作，都按照国际规范的房地产方式运作，而不是传统方式。第三，我们尝试着在改造传统开发模式的同时，形成我们不同于其他地产公司的核心能力。
我认为，现在能看到的地产公司的模式大概有三种。一种是万科模式，用资本的扩张来推动市场的扩张，其产品基本是优质中价，并在全国快速复制这样一类产品，这是万科的核心竞争力。第二类是万达模式，跟万科接近，但万达是用债务扩张的方式来扩张规模。第三类是华远模式，在北京这个大城市中多点、大规模、多品种、多价位的扩张模式，这种模式是一个有效的抗风险策略，比如说写字楼不景气还有住宅。万通的模式从根本上有别于这三类。
万通提出用创新推动市场扩张的策略，我们目前对自己的定位是房屋供应商和服务商。万通的业务，一块是供应房子，分成开发和出租两种形式，出租不是我们盖好了房子等着出租，大量的创新将来会在这一领域涌现，是一种新的生活形态的配合，来创造一种新的商业形式。另外一块是服务，像万通筑屋这部分，我们帮助买家从国外订购房屋半成品并组装成型，另外还有不动产基金等等，这都是服务。出于公司定位和规避风险等考虑，我们会把开发这部分限制在一个适当的量，但是我们做的是高档产品，要保证每平米的利润。这些都是稳定收入，是我们研究了国外的各种各样不动产公司的演化规律确定的，实际上我们这里每一项都有合作对象，这样就使我们变成了一种新地产模式，用一种创新的形式带动市场。比如说万通在四个城市都有投资项目，但不是我们买大块地，我们有服务，我们有项目，这等于我们在财务上增加了，所以我们既不同于万科也不同于华远。这是经过这十年来知道我们是干什么的，不能笼统的说万通是房地产开发商，开发这个概念非常难解读，我自己定位于房地产的供应商和服务商。
万通的定位与一般意义上的开发商最大的不同之处在哪里？
服务业不完全是建筑业。传统地产就是买地、施工、建设，但这只是我们的一部分业务，而不是大多数。我们更多承担的是供应房子而不经营地产，通过量身订制服务买房人，这些都是传统地产商的业务中所不能包括的。
我们研究了国外百年以来传统的开发商演化的规律，又吸收了很好的合作伙伴，并不是在白纸上凭空设想，包括万通筑巢的业务，我们也是改变了日本同类型一些公司的做法。所以我们只是比别人先走一步把国外一些成熟的房屋供应和服务的模式拿到国内来，以创新来推动市场。这些模式在西方也发展了很多年，所以不能说短期内有变化。确定了万通的定位之后，要做的就是完善我们的资本结构和在资本市场上的演绎过程，这些做好了，今明两年就会转到资本市场上运作，这样我们就会加快新地产的塑造和建设。
说到典型性，我认为万通有一点算是典型，就是所有民营企业犯过的错误我们都犯过，但是其他民营企业取得的成就我们可能没有达到。从创业之初的原始积累到后来的体制规范，到合伙人股东之间的重新组合，到产业的多元化再到专业化，怎么凝聚企业核心竞争力，怎么完善企业的管理，这些我觉得确实是万通自觉不自觉的必须要解决的问题。公司这个事情你不做不知道，一做吓一跳，很麻烦：每天要发工资，要维持运转，这是硬元素。十年前我见王石的时候，万科已经做了八年了；任志强在人民大会堂搞活动庆祝华远十年，我也去了，当时感觉我们还早呢，结果一晃我们也十年了。
企业发展过程中，每一个创业者都积累了很多解决复杂问题的经验，这些东西是不是有普遍性？我认为快没有普遍性了。因为中国是个过程，在变化过程中处理问题普遍性不是太大，但是偶尔有这么一两条原则可能还有用。比如说按商业规则而不是按照江湖规则来游戏，最近王志东事件的一个变化，就是商业规则的确立，我看到以前在海南有很多朋友之间是砍砍杀杀的，这是江湖规则。是商业机构必须要有商人，如有分歧协商解决，协商不成提请诉讼，由法院在法律渠道上解决问题，这是商人规则。否则是江湖规则，友好协商，协商不成砍了他，过去民营企业有很多是这样的。我觉得能够汲取过去反面的东西，获得有益的结论是很好的。只有坚持商人的立场才能坚持法制精神，法制的精神也是一个公平和妥协的精神。所以我进到这里头才发现，做生意实际上闪烁着很多法制和理性的光芒，这样的精神如果渗透在各个方面中国进步就大了。中国有时就是没有商业文化，没有商业伦理，没有这样一套跟商人流行规则结合的法制规范，所以在很多是非当中动不动就陷入非法律的游戏。
