【许柏鸣】尊敬的家具行业同仁，尊敬的家具产业链所有的利益相关者，女士们、先生们，下午好！
刚才我们侯秘对整个家具的战略形势做了精彩的演讲，我主要讲在战略方针的指导下，我们的企业具体怎么来运作。这方面的话题应该是非常宽泛的，但是我想还是抓最重要的，就是当前家具行业所面临的困惑，大家都感觉到非常艰难的一个事情，也就是说我们的产品开发怎么样能够在市场上获得我们理想的市场份额，设计出来的东西怎么样能保证卖掉，这是所有家具企业都关注的问题。我们一直在喊要原创，为什么我们的收效不大呢？因为当今国内家具行业的发展历程过于短暂，也就是三四年的历程，在这三四年的时间理论滞后于实践，都是自己闯荡，没有理性和成熟的理论体系指导。现在已经到了理性思维和理论总结阶段，坦率地说，国内的学术界也还没有形成一套有实效的理论系统尤其是方法来指导企业。因此在这个过程中，我们可以走近路，看一下西方国家和欧洲他们是怎么做的，因为我们现在所面临的一切困惑他们都面临过，他们是走过来的，比我们早50年，因此这50年通过走了非常痛苦的历程，交了高昂的学费形成了一套我们为之借鉴的东西。今天的主要内容主要是跟大家分享一下其中的沧海一粟，但是会聚焦于产品研发。
今天的时间非常有效，我大概用一个半小时的时间来陈述，在这一个半小时当中我尽可能少讲理论，而是给大家用案例来说明，给你方法，给你步骤。一个半小时以后，你们可以自己来评判，如果说企业真正能这么做的话，最终的市场能不能保证？我相信答案是肯定的。
一、成功的产品设计——由过程来保证结果！
成功的产品设计不是最终做出来以后放到市场中碰，很多企业碰上了是侥幸，更多企业都碰不上，因为没有好的方法来保证。所以在这个过程中，很多企业一直在交学费。在开发的时候非常随意，开发出来以后不对路，就把它放弃，然后再开发一套，又放弃，你的资金全部投入在设计上，但是一旦货不能保证市场成功的话，你自己算一下会损失多少，损失的不仅仅十几个人的工资，损失的还有样品打出来占用的资源、时间、机会等等，这个损失可能不是几十万，而是几百万、几千万。折腾这么两三次，一个好的企业也不行了，你们积累资金很不容易，我们不要盲目地操纵自己辛辛苦苦挣来的钱。
具体怎么做，我们先来看一个单件产品的案例。通过单件产品的案例，我们再延伸到整个产品系统，再延伸到整个品牌。
这是一个经典的案例，是米兰理工大学设计的项目，它的主题是一部童车，它既是家具也是交通工具。看这个案例之前，大家想一下，假如你做这个产品，你会怎么做。很多企业会拿起笔来画图，很多企业在开发产品的时候都是这么做的，包括今天的展览会上只是花心思在造型上创新，造型上创新是必要的，如果说你一开始就这么做，也就意味着你从一开始就已经错了。有一个错误的开端，后面有正确的运作路线都没有用，所以我们必须要把它扭过来。
就这么一件产品，我们一开始应该怎么做？首先要做的，这样一个产品谁在使用？连使用者都不知道，你怎么响应他？每一个使用者都有需求，他到底有什么需求？我们有没有深刻地分析？我们先来分析一下第一个问题。先来确定这个车的使用者是谁。他的使用者有三个演员——第一，小孩（3个月-3岁大的孩子）。第二，父母。购买这个产品的人不是小孩而是父母。第三，真正使用频率最多的可能不是父母而是爷爷奶奶或者其他人。我们现在就清楚了，对这样三个使用者，他们分别会有各自的利益诉求，我们对这三者的利益诉求如果都能满足，你这个车就不可能卖不掉。小孩有什么诉求？他不懂，他说不出来，但是他有客观上的诉求——第一，适应他生理上的发育。第二，适应他肢体上的发育。要适应生理上的需求，第一，他身高不断增长，第二，体重不断增加，第三，好动。体重要按照他最重的时候是多重，要经得起，这个小孩就没有问题。要适应身高，就不能按照最高的身高来设计了，这要能调整。要适应他好动，就要保证他如何运动都不会翻车。这个车的形象、概念正在从远处蒙蒙胧胧地朝我们走来，我们还要看如何适应他生理上的发育。第一，这么大的孩子他在环境中交流感应世界，人类的四个特征——视觉、嗅觉、听觉、触觉全方位都要得到锻炼，这种小孩应该捕捉到外部世界，所以这个车不要太封闭，要便于他和外界交流，也便于他和父母的交流。同时，小孩坐在里面，他两个手能够够得着的地方都不会戳到，要保证这个用的材料要环保，第二有利于刺激他的触觉，让小孩得到全方位的锻炼，这方面可能涉及到更深层次的东西，我们不懂没关系，可以向儿童学家请教。
第二个演员是父母。怎么样满足父母的需求？首先看一下育龄父母的生活状态是什么样子，在哪些场合要用到童车，在每种场合都对童车有要求，在任何场合都要把童车拎出来。我们发现在下面的场合需要考虑：家庭中使用，假如小孩不用车的时候，这个车应该折叠起来，然后放到不起眼的地方，就是它占用的空间要尽量减少。第二，一家子要出去郊游，这个童车应该能折叠起来放在车的后备厢里，假如尺寸做不到的话，可能就会丢掉一个市场层面，其他方面再好都没用。所以，这个问题也是必须要考虑的。第三，我们去公园怎么办？公园的地不平，童车的轮子能不能适应它。第四，平常在城市里会有刮风下雨，要怎么保护小孩？第五，在上地铁或上公交车的时候，一个手抱小孩另一个手要能够把车拎起来。第六，如果你和朋友去餐厅吃饭，要让孩子能够够到餐桌。第七，女士到超市里购物，这个车子有没有这样的地方容纳购买的物品。
这样我们更明确了，到这里为止，我们还不能解决问题，还要深入地探讨。我们要研究竞争对手，目前市场上主要的品牌童车有什么样的特点，我们列出了十个品牌，就是市面上卖得比较好的产品，我们对卖的比较好的品牌进行分析。要有九个指标分别打分，哪九个指标？第一，轻重感。第二，可操作性能要很好。第三，占用空间体积不能大。第四，耐久性。第五，价格不能太贵。第六，很舒适。第七，非常漂亮、美观。第八，确保小孩的安全。第九，有一定的辅助功能满足各种情况。
对这样九个指标分别对竞争对手的产品进行评估、分析，有的甚至要去检测，有的指标检测不了要定性，最后打分确定数值。最后的研究结果放到一张图上，我们把它叫九角图，可能你设计一个橱柜没有这么多的指标，可能六个指标就是六角图。大家看到这张图（PPT），从上面九个指标来看，每一项指标对图上所看到的这款车都有一个定性的描述，这就是这款童车的属性。我们要分析的仅仅是一款车，我们最好对现有的所有的产品都能做一个分析。再看第二款车，我们打分下来发现不同了。现在我们找了一二三四五六七七款童车，分别做了蜘蛛网一样的图，我们看到市面上竞争对手的产品的情况。在这种情况下，我们要开发产品的时候，我们心里面就有底气了，清楚了现在这个行业的情况是什么样，我们从什么地方切入可以战胜竞争对手，我们就有了足够的依据。在这个基础上，我们还要深入地去看。另外一些问题。
（PPT）这张图是和表结合起来的，把每张图都单独拿出来，比如它的基本框架、轮子、安全系统等等纵向地比，横坐标是有弹性和可操作性，每一个部分要实现某一个指标的话需要什么样的数去对应，形成一个总表，这个总表就是给后面提供基础性的数据。
在这样一个分析当中，我们已经对现有同类产品做了比较透彻的了解，接下去我们要设计的产品要确保市场的成功的话，还要做其他的工作，就是从其他的行业找灵感，看看这些行业中有哪些可用的地方可以放到我们这个车子上来的。
自行车行业构成系统、制动系统、辅助功能等等，这个是可以借鉴的。汽车上的安全装置，童车上的气囊安全带等等，溜冰服等等，如何和布艺结合等等，家具上的折叠功能等等。通过筛选、梳理，里面能够找到一到两个可以用到我们这个产品上来的话，你是不是就创新了？创新不仅仅是外形创新，它是一个全程的创新过程。这是一个非常有效的方法之一。
现在在外行业的情况也都梳理过了，接下来我们就要进入到人和产品之间相互关系的研究。首先是一个用户使用产品的调查，（PPT）这条曲线告诉你不需要对所有的客户群进行研究，因为你没有这么大的资本和时间做这个事，因此这里面给大家提供了两个数据。第一，你调查5个消费者就能够抓到这个产品当中所存在问题的85%，如果你调查了15个消费者，也就是说你所有问题的100%都在里面了。所以最大限度我们只要调查15个用户。用户调查的对象（有姓名、年龄、特征）。
在这个基础上，还有一个重要的地方，是市场消费金字塔。我们现在对童车这个产品分成四层等级，第一个市场等级就是大众化，每一个市场等级都对价格、美学、材料、功能有要求，但是大家注意一点，很多企业就是在这样一个问题上搞不清楚。你今天的分销商过来跟你说价格太贵了，明天另一个分销商告诉你价格不是问题，主要是档次不够，后天有一个人告诉你，你的市场有问题。这样让企业老板变得没有办法决策，一直出现问题。怎么去解决这个问题？唯一的办法就是把金字塔切下来，切下来以后，我们要知道金字塔每一个层面最敏感的要素是不同的。我们就要抓住它最重要的，不同的产品抓不同的东西，比如说金字塔底部就是价格。很多企业做得很大，能做到10个亿以上，最早是以价格垄断底层的大众化市场。这叫价格优势。我们后面还会讲到家具上成功的品牌。再往上走是功能要求最高。价格依然敏感，但是没有那么敏感了，对这个消费层面的要求是功能第一，再往上走是辅助功能第一，美学功能第一。金字塔顶部是要求豪华，所有的都要顶尖，价格不是问题。我们自己的家具企业到底是用价格取胜还是用功能取胜还是用品牌取胜？这要根据你自己的定位不同。一旦确定以后，你的所有政策都要跟你这个定位相适应，如果定位是这样定的，你的形象、广告语、LOGO和这个不一样，表示你的所有的工作都是白费，你的产品就没有竞争力。
人在推这个车的时候，一不小心脚就跨到轮子了，把手应该伸出轮子多少，这都是人和产品的关联性进行研究的。怎么样很轻松地进行折叠以及寿命情况如何。把前面所有的工作都汇总成一张表，一旦我们做好了这张表，对这一款产品就可以进行持续的研究和开发，你就获得了可持续研发的基本能力，今后我们就不会再怕。只要客户说你需要什么样的东西，我在这张表里都把组合图找出你需要的东西来。你是要价格型的还是要豪华型的，我都有办法做到。
最后，出了很多概念，有八个概念，没有说哪个更好，或者哪个不好，只是它适应不同的八个消费群体。在这种情况下，功能和美学驱动型的产品我们搜集起来变成概念型的产品，这款产品是完完全全以理性思维得出的概念产品，但是它还不是很美观，我们再在这个框架上赋予美的特性，出来的就是我们做出来的一款童车。这是我们所谓的概念型的产品。有了概念型的产品，再进行设计其他产品就不会存在任何问题了。但是这款产品的出现并不是一开始就画的图，我前面讲到了这么多事情、这么多复杂的步骤，最后才形成。家具如果这样来设计，你说还能不能成功？一定是成功的。这就是科学和方法的威力所在。
作为一个产品是这样一个程序，家具比这款童车要复杂得多。所以，我们从单一走入复杂的，还要考虑哪些问题？因为家具要解决环境当中整个功能区的所有的问题，它不是解决一个单面产品，这里面涵盖的要素又要多很多，这个问题我们下面再深入地展开下去。在家具企业要研发新产品的时候，我们主张按照三个步骤来运作——分析、概念、执行。要解决一个复杂问题的最好方法就是把它先分解成若干个简单的问题，分别解决简单的问题最后保证复杂问题的解决。我们的探月工程、美国的阿波罗计划，这样复杂的工程怎么解决的？都是分解成各个子项目，然后由各个方面的专家只做这一块。
家具设计彻底是不是漂亮，需要什么样的风格，这是对我们来讲都不是问题，你只要说得出要什么风格，我们就有足够的方法表现它，达到你心目中所要要的东西。难就难在前两步，前两步的工作不是一般的人能做得出来。一款童车我们就做了这么多的分析，那么家具怎么来分析？先来看一下，不具体讲。
一个核心的问题把市场需求在金字塔上切成不同的层面，然后看我们是做价格驱动还是品牌驱动，要让自己的品牌在顾客头脑中去注册，你所有传播出来的东西都要让顾客清清楚楚地知道你是解决什么问题的。所以，我们把时间留在看案例上。
这是家具研发院对国际上著名品牌的分析，他们为什么会成功。
这是一家意大利著名的卧房家具企业，它专门做卧室里面的成套，从家具到床上用品，只要卧室能用到他都做，它叫FLOU，分为四个系列：夏天系列、木质系列、金属系列、创新系列。FLOU的销售企业跟其他的所所有企业都不同，米兰这个城市远远没有米兰大，但是FLOU在米兰就有几十家专卖店，而且FLOU都是独立卖，主要在小区。这意味着FLOU是纯粹意义上的家具，一般人买了新房子才去买，换家具的时候才想到跑家具商场，平时没有事是不会去家具商场。FLOU开到小区里，开得如此密集，他干什么？他是想让一般的家庭妇女在平时逛街的时候自然而然地到FLOU店里走一圈。FLOU这里有强大的设计支撑，设计师帮你配好各种床上用品，色彩怎么搭配，功能怎么搭配等等，会营造非常好的感觉，而且不断地创新。这样的话，家庭妇女跑到那个店里去以后看，看了以后会震撼。老百姓到他店里并不是需要的时候才买，而是他看到FLOU的东西才好看了，不管家里有多少套，他都会去买，把他的消费刺激起来，它是创造的消费，而不是让消费者被动地响应。当你把家具和整个家居印成这样状态的时候，你的营业额是不是会成倍成倍地往上翻。
FLOU并不是在全球布店，在米兰只要买床上用品首先想到的就是去FLOU，在这个市场上他把主要的市场抓过来，做深做透，而且有利于整合资源。这样做好了，再去做罗马、去做佛罗伦萨，这样比我们盲目地在全国寻求专卖店有利得多。FLOU的口号是“哪里有生活，哪里就有FLOU”。
西方人对中国有一句话，这句话听了不舒服，但是我认为我们要清楚：中国的老百姓没有时间做前期的工作，有时间做后期的工作和修复。我们做一个设计如此艰难，但是一般人做了这件事情、启动了，你后面的工作就很轻松了。（PPT）我们这张表告诉你从现有的产品到最后有一种完全全新的感觉，这里面有很长的路让我们走。我们的产品可以让生命周期延长9倍，比如说销售渠道变一变，比如说产品的元素变一下，比如说其他的功能上辅一点儿新的东西等等，通过这种情况不断地进化。到最后跟我们的产品完全不同的话，我们已经把自己的产品生命周期延长了9倍，你说这里面会有多少的效应？
（PPT）这张表说明市场要求的多元化和工厂的大规模生产的矛盾如何解决？这是一个国际性的矛盾，但是我们可以解决。在国际上有一个“蘑菇式”的模型，它可以在基础上生产大批产品。
我们重点介绍两个表。（PPT）这张表很重要，这是现有市场家具的定位图，我们看到横坐标是从传统的做法到右边风格革新，纵坐标是从低端市场向高端市场。欧洲有五种不同的做法，传统做法（低端市场）以现代型为主，在高端市场这一块，以风格型为主。高端市场的产品，既有传统又有风格创新，以设计为主的市场要求设计型的，市场的价格中间有一个人种志型，这是不同的人种市场。低端市场要求设计强势，不仅高端的需要设计，低端的也需要设计，而且需要设计的要求很高。
我们再往下深入地看另一张图。（PPT）我们看一下横坐标，左边是产品线限定，右边是产品线加宽。越往左家具企业做的种类越少，越往右什么都做，这是两个极端。纵坐标下面叫价值政策，最上面叫高价位政策。最下面的价值政策不好，叫价格驱动。高价位政策是品牌驱动。在这个图里，不管你是哪一个企业，什么样的家具，最终都要在这张表里找到你的位置，逃不出来的。在这个位置里，我们看一下有三个极端的品牌也是非常非常著名的品牌，大家众所周知的。第一个品牌最下角是宜家（查看地图），宜家是低价位政策，产品线非常地宽泛，它从家具一直到家居，室内的所有的东西这家基本上都有，所以典型的产品非常多元化。但是价格是典型的非常地低，低到不能再低。大家要注意，宜家在中国的价位不低，但是这是特殊时间段的问题，因为它瞄准了中国年轻人的追求时尚，把价格拉起来，他回最终他会回归到低价位政策。在米兰的宜家里面把美元折合成人民币可能比在上海买到的同样的东西便宜，而且便宜得多，宜家在全球的定位就是低价位。宜家的低价位怎么做的，最后我们还会把宜家以最常规性的思维进行分析。
我们再看一下，右边的最上面叫世界顶尖的家具品牌意大利的B&B，也是非常著名的品牌，B&B的价格可能是宜家的几十倍甚至上百倍，它是最高端的家具品牌。它也是宽产品线，就是什么产品都做。同样都是什么产品都做，为什么价格一个天一个地？他们的风格和做法是完全不同的。左上角有一个品牌大家不太清楚StoppeGroup。 Natuzzi是做沙发的，它的产品线很窄，也可以做得很大，它靠什么？专家。大家一听到它的名字，买沙发买谁？Natuzzi。
除了这三个品牌，中间还有三个品牌，每一个品牌都有它的竞争优势。最左下角我打了一个圈，这一块没品牌，谁做这一块就是一个机会，上面三个阶段都有人做了，下面这个角度没有人做，还是空白。这个领域做什么，谁最适合做？比如说你专门做大批量生产，廉价销售，进入超市、网络、邮购、电子商务平台，你做出来的东西本身很好，但是由于你的规模太大了，所以你做出来的价格是任何的竞争对手都不是能和你比的。你可以把你的这一个产品覆盖到全国、全球，你说能不能赚钱？能赚钱，就看你有没有这种意志力，能不能吃透，这样的做法精髓在哪里。有一件事让我们体会非常地深刻，早在十年前我出差的时候，碰到一个销售人员是专门做啤酒瓶的盖子，我说“一个啤酒瓶的盖子多少钱？”他说“零点几分”。我说“你能赚钱吗”？他说：“能赚钱，一天能做几百万。”这样就杀开了一条路。现在有一个误区，很多家企业的老板们，我非常负责任地提醒你们，你们的想法不要简单化，现在出口受限制的企业都杀回国内，他们简单地想到要做高端，要做古典，做金字塔顶尖的这部分，你看看人家B&B是怎么做顶尖品牌的？你想做顶尖品牌很多东西跟不上，谈都别想谈。你想做顶尖品牌，人家问你你的品牌知名度还没有出来，你有多少能力把品牌种植到消费者头脑中去？一个品牌不是一朝一夕的事，而是由钱堆出来的，也是由你的口碑堆出来的。要把一点深入进去，把它挖透了，我可以保证大家，在这样一个点上来做，保证能战胜你的竞争对手，我们谋求的不是绝对优势，而是相对优势。这样的话，我们每一招都是有的放矢，我知道我们这一招出去对手是怎么感觉，你这一招出去他往左边30度打，而不会往左边35度打。靠的不是牛气，而是科学。
这张表是我们深圳研究开发院的核心竞争力。深圳研究开发院的核心竞争力靠什么？靠的是知识。我们这张表值多少钱？我的演讲值多少钱？怎么来计算知识的代价。很多家具企业不知道我这个是值钱的，听过去拉倒。我今天讲一个半小时的成本是多少？这个成本是我在意大利待了两年和香港一年，第二，我在家具行业做30年。第三，意大利人家具行业学术界和家具界奋斗了50年。交了很多的学费，中国家具界30年来最后汇聚成、浓缩成这一部分。你说这个成本是多少？你们自己看它是不是对你有价值，我们非常痛苦的一点是眼睁睁地看着这个企业一百万扔掉了，那个企业一千万扔掉了。很多企业说我这个企业很强大，我今年要花五千万投入在广告上，我说你别用五千万投入在广告上，你拿五千万的零点五个百分点拿出来投入到研发上多好。
宜家重生产，它必须把产品降到极致，再加上一站式服务。B&B核心要素在哪里？它的竞争优势叫聚焦于小生产，B&B里面的每一件东西都是精品，都是极品。很多企业也在模仿它的产品，就是做不到那个位置。所以，B&B拿出任何一样东西，拿到局部的环境和整体的环境、整体的品牌都是最优秀的、最极致的，这就是做这个品牌的基础。
我们再看一下超级专家型的左上角的定位。它靠超级专业的优势。我对Bundle研究得非常深，Bundle的每一个线条，每一个元素我都能告诉你，你的真品和赝品能辨别出来，针对这样的消费群体必须有绝对的专家，才会赚到它的绝对的价值，只要你是真的，他也认可你，只要你真，他就不怕。
再往下面走，第一价位政策、价格驱动和产品线比较窄的领域里靠什么？靠好的性价比，如果要做这块，必须要有谋求好的性能和价格比。我们再看右边，高价位这一块橘黄色的领域，假如做它的产品线比较宽，但不是绝对宽，要做这一块，高端市场做什么？现在很多企业都想做这一块，这一块的竞争也是非常地多，这一块要怎么做？通过产品系统、通过讲故事、通过终端展示描述你的理念，把生活场景、体验馆做出来。
往下面走，大家看到灰色的这一块，这是买主之间的捆绑，要做这一块是低价格政策，这个产品线相对比较宽。这一块要做风格基因一致的产品多样化和可变性。这个市场产品也可以比较宽。现在国内很多家具企业有点像这一块市场。倒过来，我还要提醒大家，我这张表分析出来以后，希望能够给你一个新的启示，不要和大家在一个领域里，市场空白还很多，找到这样的市场空白发挥你的企业优势，然后进去。对你来讲，是机会，而且能做得很好，很大，而且对整个家具行业是有贡献的，我们的家具企业才会做得更好，才不会被人说我们的家具产品都是在COPY。我们的产品为什么卖不掉？原因就在这里面。
B&B在这样的市场定位下，在这么一个图上（PPT）还会抓住几个主要的东西。宜家是抓年轻人的，B&B不抓年轻人，它抓成熟市场，抓已经获得成功的三四十岁的人。当然，这个市场里面不是大家认定的要做古典家具，它还是时尚的，高品质的人群，比如海归派对于这样的产品可能非常喜欢。同时，相对来讲他的定位在欧洲西方人。从古典到现代的风格范围，他纯粹做的是软现代，他不做古典。这样划出来就构成了B&B的产品体系。还有很多的品牌，我们可以一个一个地分析，我们投入了大量的人力物力财力，把这些都做好了，这是一个成熟的产品，需要的企业我们可以出售。
对潮流还要进行研究。潮流研究是有方法的，由于时间关系先不展开，需要的时候我们再进行讨论。同时，从今年开始，《深圳家具报》也是深圳研究开发院的独立部门，在中国历史上率先做了第一件事，启动了后面也会继续做下去，就是流行趋势发布，至少在三个报纸上发布不同的内容。第一，4月份我们发布民营家具市场的潮流。发布的内容不是我们随便信口开河乱说的，我们已经组织了相当的人力、物力到展览会上每一家的产品都抓过来，我们有数据，什么材料占多少、古典占多少、时尚占多少，我们会出来一个图。4月份的家具报上已经出来了。3月份有广东家具展，4月份公布出来。5月份的家具报上会公布米兰家具展的流行趋势发布，加上国内办公家具展的发布。通过8月份的展览会，9月份会发布下半年度的报告。第一期不会做得太成熟，我们会逐步地做，越来越成熟，越来越满足你的需求，《深圳家具报》会提供你这样的资料来源，这样的资源是无偿地贡献给社会，这都是我们的技术研究。当然，里面还会有更精深的内容，如果各家企业需要的话，我们还有白皮书，那里面有更深入的分析依据。如果需要《深圳家具报》可以到深圳家具网站或者深圳研究开发院的网站上点击，我们再联系。
二、家具企业战略和概念生成
这一部分先跳过去，这里面我只讲一个点。
家具企业要获得成功光产品是不够的，五个系统都要做，而且都要做好。第一，产品战略。第二，产品系统设计。第三，终端产品展示。第四，产品服务体系。第五，品牌。
其中涉及到产品的有一部分是成本，一说成本大家就说是价格，其实这错了一半。因为，钱确实是成本，它是经济成本。但是除了经济成本以外还有两个成本也依然重要，可能更重要，比如说我的厂里的东西和你卖的东西是一样的，但是比你的便宜，但是你要给我买一个东西很费劲，但是跟他买的话，他尽管比我贵二十块钱，你一下子就买定了，你最后选择谁？你肯定会买他的而不是我的。为什么？因为我给你的投入的物理成本太多。物理成本和经济成本会组合成一个心理成本，当心理成本积累到一定的程度会排斥你这个产品，而且他到处跟他的朋友讲，这家公司的产品不能买，他会给你做负面广告。宜家两个亿所有的问题在一天来解决，把消费者的物理成本和经济成本都搞定，这是他成功的原因之一。
国内很多企业都想学宜家，但是都学不像，全球只有一家宜家。全球100个顶级品牌宜家排名46位，每年在这个上下，不会上升或下降几名的。宜家的老板曾经超过比尔•盖茨成为全球首富。2002年的数据，宜家的销售额是110亿欧元，70000名员工，145家卖场分布在22个国家，35家工厂分布在11个国家。访客2002年有2亿8600万人，5000万人登陆宜家网站，1880万人通过电话和邮件跟宜家联系。访客调查的对象平均年龄38岁，和他的定位是相吻合的。70%是妇女，在店时间90分钟。宜家是赚钱的买卖，不是花钱的行当，他从来不做广告。宜家的口号是“营造一种生活方式”，他告诉你怎么生活，最后他免费赠送，很多欧洲年轻人去订购宜家的样品。因为宜家有这么高的访客，所以他不需要广告。他的成功秘诀在哪里？三个。
第一，区别性。第二，总品牌的一致性。第三，情感关怀。所谓区别性，他的口号是“与众不同，但不是比别人更好。”如果你买宜家一个产品用了三年出问题了，这就对了，这才是宜家，他不追求品质上的节制，他只追求够用。从卖场到产品线到传播方式、价格等等与传统的东西都有对比。
他的竞争优势：
1、低价格条件下的品质。
2、斯堪的纳维亚的设计。
3、灵感、概念和解决方法。
4、所有的问题在店内解决。
宜家的定位是工业重组规律，宜家首先锁定价格，在这个基础上品质不断提升，能提多高就到多高，但不谋求追求一致，这就是宜家的定位。为了降低价格，宜家不择手段。如果说在宜家集团哪个工人能省到一颗螺丝会获得重奖，因为一颗螺丝给宜家带来的可能是几千万。我算过一个数字，曾经在广东一个企业做过顾问，当时厂里面反映抽屉的导轨建议换一种，我说换一副导轨增加多少钱？他们告诉我每一英寸多三分钱，这个厂不大，年销售额不到5000万，只有3000多万。就这么一个数字，我让一个大学生计算一下这个企业一年由于三分钱的增加一年会增加多少成本。我自己吓了一跳，20万。这个事情对我触动很大，我深深体会到老板为什么精打细算。宜家的杯子把手上面只有一点点，下面的就断了，一个是省成本，二是省材料，另一个是省运输费。把把手去掉一部分的话，一个杯子套一个杯子，原来可以装一个杯子的空间可以装三个杯子，光这一个就可以省掉很多成本。
宜家在进入市场的时候也做了这幅图（PPT），你们也要做同样的图。风格上由现代到传统，价位低价位到高价位，大家都集中在70%有市场的空间里去了，宜家通过这个图看到FLOU在另外30%的空间里，所以他想进入到这30%的空间里。
区别性。宜家的口号就是不断地更新，但不是革命，他不会从原则上颠覆自己的原则，颠覆自己的个性。
一致性是稳定的总品牌加上大量的形象设计。
