主持人（杨军）：我们在商学院里也经常做案例研讨，我觉得刚才两位的发言薛先生发言更像保准，宝山讲的更像标准之间的差异。我自己理解，上海和北京在华东地区的影响力缺点不够，宝山面对同样的问题应该怎么办？更具有解决性、操作性的方案。
王颖：以前是各位商家阐述，现在是Web2.0的方式，原来是一对多，现在是多对多，这是一种创新，也可以让大家把自己放到台前，互相点评，供大家学习。刚才两位演说和案例谈一点看法。前面一位宝山先生思路清晰，阐述了自己的观点，给我印象深刻的是我一直在听，脑子里想印象深刻的亮点，给我印象深刻的是开通名义提出来如果建立自己的行业地位。
第二个亮点，大家想到伊利和蒙牛，经常会想到伊利和蒙牛如何对抗。我们经常说要做行业性地位，要有国际化视野，要立足于全球行业领先企业不是立足于国内两家领先企业去PK。第三个亮点，结合奥运会的营销，大家想到奥运会不同的比赛项目，传递出来的文化要素和品牌要素，比如说有的进攻性比较强，有的是观赏性比较强，有自己不同的品牌要素进行体育项目的结合。这是策略，策略就是取舍问题，如果赞助完了以后，没有选择和导向，品牌的效果也体现不出来。这是让我感到印象深刻的亮点，能打动公众的亮点。
提一些建议，觉得整体陈述的结构化还需要进一步提升，阐述的信息量非常大，语速也非常快。听完之后对伊利的问题和焦点建议进一步概括明确，也许会更好。
第二位的阐述，印象深刻是一开始直指明确提出三个问题，伊利是行业龙头，但也有潜在的担忧，这是咨询顾问的职业病，咨询职业病就是善于否定过去，再发掘未来。找到过去的毛病才容易寻找未来。蒙牛在这么短的时间内追上伊利，是值得伊利反思的，背后有机制、体制、文化的东西，因为时间短，大家没有时间做剖析，但值得大家去深刻剖析和探讨。
第二个亮点是基于品牌的塑造提出了明显的指导和差异化、细分。并且对差异化提出了几个方向，我听下来不足之处是，前面的问题很大，也许时间短或者这次标题本身让大家谈的有局限性，前面问题是全局性的，但谈到的方法更多是点上的，这是我感受到的不足。总体来讲给我印象深刻，也代表了业界很多优秀风采，凭你们的表现，我相信伊利也会给你们几百万的项目去做。
我对伊利本身没有太深厚的研究，不敢妄言，但是我认为伊利有可持续发展能力问题。这个问题不是奥运品牌或者持续营销能解决得了的，要深入研究和找答案。对中国多数企业，可持续发展问题是更大，更致命问题，而不是在特定的时间上发出一些光芒就够了，今天我们面对的是奥运，下一阶段还有2012年的奥运，还有很多的事情，如何达到真正的长寿企业和绩效非常好的公司或者百年品牌企业？后面持续发展能力要综合研究。通过案例看这方面的思考还远远不够。
第二个问题作为快速消费品品牌无疑非常重要，宝山提到品牌的知名度、美誉度、忠诚度的问题。唯一的缺憾是大家在知名度、美誉度上谈得多一些，而忠诚度谈得比较少。我们的企业忙着争夺中央电视台的标王，而外部企业有足够的资金去争夺标王，原因何在？现在的品牌成长阶段还处在打知名度的时候，更多关注知名度而忽视了美誉度和忠诚度。除了知名度和价格战之后，真正的机制还没有建立起来，所以用短平快的手段创造比较优势，但真正的企业核心竞争力的优势是什么？值得深思。我认为品牌无疑会构成企业核心竞争力之一，但是品牌真正成为核心竞争力的要点是忠诚度而不是知名度的问题。所以要这方面剖析，伊利如何在这方面深化是值得深思的问题。
闫同柱：首先对这个形式，按道理在座都是同行，都是做了多年咨询事业。在信息量非常有限的情况下，解决伊利如何继续领先的问题是很大的问题，但信息量和时间都有限的情况下是很难的。宝山以前是我的一个同事，薛总就刚才的问题做了阐述。
什么是好的咨询案例？好的咨询案例实际上是既要有高度，又要有深度，两手都要硬，点、线、面三条线要串起来，面上要有思想，要有体系，还要有测试。三点都有，案子站的高度和深度就可以把握得很准。这个事情很难，因为我们每届都差不多来高峰会，这次是一次创新，虽然时间很短，但有意义，大家不断做这个事情，也是一个展现的平台。这是对形式本身的认识。
对伊利和蒙牛企业的问题。应该伊利和蒙牛是中国乳品行业非常优秀的企业。一个企业要选择好的竞争对手对他不仅带来压力，更主要是可以促使他成功。我以前在华为工作过，前面做过客户，雅戈尔和杉杉都是同业兄弟，都是行业龙头的老大和老二，也很难。之前很多竞争对手，后来只剩这几年。华为和中兴这两家公司都成为世界级企业，但两家竞争非常激烈，往往是华为的客户来了，中兴在飞机场就给接走了，或者中兴的客户来了，华为作飞机场给接到宾馆。杉杉99年把整个销售体系卖掉、营销体系卖掉，只做两件事，一做品牌，一做设计。而雅戈尔是超级产业链，不仅做服装还做纺织，不仅做纺织还做棉纱，整个营销体系是自建的，生产体系是全球最大的服装生产基地，是超级产业链，运作模式、战略模式完全不一样。
再回到案例本身。对伊利来讲，伊利如何继续保持领先优势，有一点是有采取什么样的战略模式，战略模式会直接导致管理模式发生很大的变化，还有执行力的问题，这几个方面串到一起，才对他继续领先有支撑。我去过伊利，当时北大纵横的企业文化项目是我跟他们做的，我也跟潘刚谈过，这有一点了解，但应该讲蒙牛是非常出色的企业，非常善于借用巧力的企业，往往用很小的资源可以撬动很大的事情。所以伊利面对这样的对手虽然有压力，也可以庆幸有这样的对手，蒙牛在伊利面前动力也很足。他们俩在一段时间内蒙牛可能会超过伊利，但伊利不要泄气，要紧紧咬住他，通过未来内部的全面整合，一定会有翻过来，只是短期之内有可能出现全面超越伊利。一旦被竞争对手全面超越的时候，企业内部冷不能顶住，会不会出现溃败，文化的问题，整个团队出现重大问题，这时候对伊利来说是非常大的坎，他要渡过这个坎，紧紧咬住未来就有很大的机会。
刚才两位也讲了一下，因为时间很短，做到这样的程度，宝山是我的同事，我稍稍偏向他一点，思路和深度，点、线、面结合得不错，既有理念，也有体系，也有策略。薛总理念部分跟他准备的时间长短有关系多一些，只是体系方面、策略方面相对少一点。
花家芳：刚才两位同志的发言很精彩，第一位发言的宝山给我一个很强烈的启示，蒙牛要发展五大事业，其中一个是基础事业，接下来四个是确确实实面向客户的，如何把它做大做强，做出非常出色的行业。这五个产品相互之间的机构关系，据我策略了解，他们之间还有比较明显的差异，所以能够构成相对独立的事业。在后面提到的奥运问题和品牌问题。关于品牌问题，宝山先生说得挺好，而且给予忠诚度特别的关注，这抓住了实质。第二位先生抓住了战略，良好的愿望是没错的，但内部的潜力能不能匹配这是最要命的事情，第二位先生就这个问题上紧紧揪住不放我认为对。伊利在发展自己的规模很快，但内部问题是严重的。给我的资料上，我大体算了一下，伊利产品销售率只有百分之三点几，而蒙牛接近百分之五。在同样销售水平差不多的情况下，他们之间的盈利能力差不多百分之几个点，这反映了什么样的差距？反映了内部问题，内耗太大，效率太低。我看到这个问题，但整个资料并没有对此做任何回答。所以第二位先生提到伊利一定要好好考虑自己内部的事情，你占据这么大的市场，盈利能力只有人家的三分之二，包括资金进来时候怎么办？这始终是一个问题。
前不久我家属买了伊利的金典奶，据说很贵，我喝了一下，感觉喝普通奶和这个奶的感觉不一样，喝完成之后很舒服。它开发出这个产品，而且挂着奥运的招牌非常好，但是他跟不上趟，花这么多钱喝这个奶到底有什么好处，得不到这个好处，结果喝了一次就拉倒了，就不喝了。多可惜？
我这样的人有这个需求想继续喝，但是没有人“搭理”我，起码要有一些问卷跟着，这样很不容易搞出一个新品，有着附加价值的产品不让它更加扩大效益。我再其它企业的资料上看到应该有跟进，用这个产品到底对中老年身体有什么好处。老年人有后顾之忧，要讲清楚是很好的事情，他跟不上趟，所以有机会他没有抓住。所以我赞同两位先生讲的，有良好的愿望非常好，但在内部环节中间，特别是市场环境当中，开发市场价值非常高的东西能不能捕捉住这个战机太重要。蒙牛抓住两条，第一产品喝完老百姓喝完觉得很香，而且产品倒出来很稠，有的产品倒出来很稀。当然国家有关部门对这两条有不同的看法，有的说好，有的说不怎么。伊利用什么来说明你的产品跟蒙牛比会怎么样。社会就跟蒙牛说你能不能做到这一点，我想到这些问题确实值得伊利思考。
